En el marco del 27° aniversario del Instituto Oncológico Henry Moore, la Directora General Daniela Gercovich habla sobre los avances y desafíos de una gestión marcada por la innovación, el uso estratégico de datos, la apuesta por la medicina personalizada y el fortalecimiento institucional.
Además, comparte su visión sobre el cambio generacional que atraviesa el IOHM, el valor de integrar nuevas tecnologías con un enfoque centrado en el paciente, y la importancia de construir vínculos sólidos con los financiadores y la comunidad médica.
En este 27° aniversario del IOHM, ¿qué balance hacés de estos tres años de gestión desde que asumiste como directora?
Asumí en el marco del 24° aniversario, y desde entonces fue un camino tan intenso como valioso. Diría que hay varios ejes para pensar estos tres años. Mi ingreso al directorio representó un cambio importante: era la primera vez que se sumaba una mujer, una persona más joven y además no médica, en un directorio histórico, de más de 25 años, con una modalidad de trabajo muy consolidada.
Pese a las diferencias, encontré un terreno fértil. Fui recibida con respeto, escuchada desde el inicio. Mi mirada, aunque distinta, se nutre de los valores que siempre compartimos en el instituto y creo que esa base común fue la que permitió una integración orgánica y genuina.
Hubo desafíos, pero también una transformación evidente…
Sí, totalmente. Los desafíos fueron múltiples: por contexto, por rol, por identidad. Pero también fueron oportunidades para traer ideas nuevas. Cursé el primer MBA en Salud con foco en el sector y eso me permitió traer proyectos concretos, aplicar modelos, proponer procesos y empezar a tomar decisiones con una mirada más basada en datos, más sistémica.
Por ejemplo, la digitalización estaba desde hace años en el instituto, pero no el aprovechamiento integral de los datos. Entonces en 2023 lanzamos Síntesis, Datos Inteligentes para la Gestión en Salud, el primer Observatorio del Cáncer del país con información y análisis propio de más de 50 mil pacientes, beneficiarios de la seguridad social y tratados en el IOHM durante dos décadas y media. Esto nos posiciona como una de las instituciones con la mayor cantidad de datos con respecto a casos clínicos reales.
Después, con la receta digital, dimos un salto en 2024. Pero no fue solo una actualización tecnológica: fue una nueva forma de entender los procesos, la toma de decisiones, la experiencia del paciente.
¿Cómo impactan estos cambios en la atención y en la gestión diaria?
Trabajamos mucho sobre cómo optimizar procesos sin perder humanidad. Incorporamos herramientas como un bot para la gestión de turnos, pero siempre pensando en una transición amigable. Nuestra población es mayoritariamente añosa y tenemos que acompañarla. Entonces, mantenemos la atención telefónica, pero empezamos a usar tecnología para centralizar turnos, medir tiempos de espera, gestionar ausencias, construir listas de espera activas.
Esto nos permitió mejorar la experiencia del paciente y también mostrar a los financiadores, que atraviesan un momento muy complejo, que nuestro trabajo está basado en evidencia y eficiencia. Porque no se trata solo de brindar atención de calidad, sino también de poder demostrarla con datos concretos.
¿Cuál es la clave en el vínculo con los financiadores?
La confianza y la transparencia. Siempre dijimos que no solo queremos brindar la mejor asistencia a nuestros pacientes, sino que queremos que los financiadores sepan lo que hacemos, lo valoren y, si hay algo para mejorar, trabajemos juntos.
Por eso insistimos en generar reportes, compartir indicadores, construir acuerdos desde la previsibilidad. Cuando trabajás con patologías de alto costo y alta incidencia como en oncología, la única forma de hacer sustentable el sistema es anticiparse. La utilización de protocolos basados en evidencia nos permite ser previsibles y es una herramienta que hace el sistemas más sustentable.
En ese sentido, «Síntesis» el Observatorio del Cáncer del IOHM se consolida como un hito clave.
Sin dudas. Siempre tuvimos los datos, pero nos faltaba ordenarlos, analizarlos y compartirlos. Así nació «Síntesis», el observatorio del instituto, que ya lleva cuatro informes presentados. El último, sobre cáncer y genética, es un gran ejemplo. Y no solo para la comunidad científica o los financiadores es una muestra de cómo la medicina de precisión, los estudios genéticos y la inclusión de tecnología pueden, con evidencia robusta, transformar la prevención, el diagnóstico y los tratamientos. Pensamos también «Síntesis» como una herramienta de divulgación para toda la sociedad. Hay una gran deuda de información en el país sobre oncología, y sentimos la responsabilidad de aportar desde nuestra experiencia ambulatoria de más de 27 años.
¿Qué desafíos aparecen con la incorporación de nuevas tecnologías?
El principal es el acceso. La medicina de precisión y la genética son herramientas valiosísimas, pero costosas. Por eso es un desafío trabajar con los laboratorios que se dedican a la medicina de precisión, para pensar la mejor manera de incorporar estas tecnologías y a su vez, generar el acceso para la población en general.
Nuestra visión de vanguardia es con acceso. No sirve hablar de tecnologías si solo las pueden usar unos pocos. Queremos liderar desde la evidencia, pero también desde la inclusión.
Este año hubo un recambio importante en la dirección médica del instituto.
Sí, se formalizó un cambio generacional que venía gestándose. El Dr. Eduardo Morgefeld dejó su rol operativo, aunque sigue como consultor y asumieron como director médico el Dr. Martín Reinas y como subdirector el Dr. Leoel Smolje, ambos formados en el instituto, con más de 20 años de trayectoria.
Este recambio fue posible porque compartimos valores, formas de trabajo y compromiso con la calidad asistencial y la medicina basada en evidencia. Y porque, además, hay una energía renovada que fortalece el proyecto institucional.
¿Cómo se gestiona ese cambio generacional hacia adentro y hacia afuera?
De forma muy orgánica. Quienes hoy ocupamos roles de liderazgo crecimos dentro del instituto. Conocemos a los equipos, a las enfermeras, al personal que lleva 30 o 40 años en la institución. Somos una organización con raíces muy profundas, casi familiar, que supo convertirse en un semillero.
Hacia afuera, también estamos trabajando ese recambio. Muchos de nuestros contratos con financiadores tienen más de 20 años, con relaciones de confianza muy sólidas. Hoy vemos cómo nuevas generaciones asumen roles tanto en el instituto como en las obras sociales, y estamos construyendo lazos con ellos también. Es un crecimiento en paralelo, que respeta la historia y proyecta futuro.
¿Qué lugar ocupa el Estado en este entramado de decisiones sanitarias?
Fundamental. No podemos avanzar en evaluaciones tecnológicas, distribución de recursos o acceso a tratamientos sin un marco estatal claro. Por eso vemos con mucho interés la propuesta de una Agencia Nacional de Evaluación de Tecnologías Sanitarias.
Es necesario un cambio cultural profundo. Que la sociedad entienda que no se trata del capricho de un financiador ni de la voluntad de un médico. Se trata de decisiones basadas en evidencia, que garanticen tratamientos eficaces y sostenibles. Si esa agencia logra representar con transparencia ese objetivo, vamos a dar un paso enorme.